将您的品牌推向全球：在控制和执行之间找到平衡

当一个品牌经历快速增长，从区域性知名品牌跃升为全球品牌时，营销运营策略往往难以迅速适应并跟上这种全球化地位所要求的速度和变化。

知识、经验和专业技能可以集中在最初帮助推动广泛增长的中央资源中，但放弃对营销执行的集中控制可能具有挑战性。

然而，随着中央流程因应对复杂性而日益臃肿，集中管理的方式开始显现出过度负担的风险。此时，支持去中心化的本地化模式所带来的潜在回报，便显得尤为诱人。

• 通过避免完全集中化流程中的瓶颈，可以提高市场反应速度
• 简化项目复杂性，让项目能够聚焦于较小的市场群体，从而减少所需的资源投入
• 提高灵活性，可以快速响应本地市场的机会和需求，而不必经历总部内部繁琐的流程
• 利用当地合作伙伴满足当地需求的机会
• 可能降低管理资产交付的内部资源的总体成本

但品牌决策者明白，建立本地或区域团队来管理市场活动并非没有风险。品牌可能害怕将一些控制权和经验交给在地理上与品牌营销分开的新建团队。

如果您目前正在考虑自己在中央与区域运营控制之间取得平衡，这里有三个提示可以帮助您最大限度地提高成功改变控制动态的机会。

建立、调整和维护品牌和包装指南
品牌指南和包装指南并不是什么创新的概念，然而，在将运营控制从中央团队转移到区域和本地中心时，明确界定品牌和包装的各个组成部分，并与本地利益相关者对齐，变得至关重要。

由全球品牌营销团队制定和更新的指南可以最大限度地减少品牌风险，并促进一致的工作方式，避免了在实际操作中频繁沟通期望和做法的需求。

这些材料不仅在任何组织架构下都能支持整体流程的高效运作，而且在将执行责任交给那些没有深度融入品牌决策的团队时，它们的作用变得尤为重要。

考虑直接向总部报告的工作
缺乏与全球品牌营销的深度整合可能会带来潜在的挑战。组织必须知道如何建立本地运营机构以执行营销资产，以确保这些新的本地团队能够感觉像是中心团队的延伸，具有共同的目标、责任和共享的团队文化。

当团队因时区差异或隶属于完全不同的组织结构时，本地团队很容易感到与总部的团队脱节。

通过设计一个紧密的组织架构来缓解这些挑战，至少确保本地团队有明确的汇报线路，向全球营销运营领导汇报工作，这样可以为所有资源中心设定统一的文化。这些运营领导可以通过建立清晰的数据报告体系来让自己的工作更加轻松，确保始终保持对全球业绩的全面透明。

为所有区域中心建立一致的 KPI 报告
运营 KPI 仍然是领导层和关键决策者立即了解当前状态的关键工具。挑战在于，当以孤立的方式工作时，团队选择报告的内容和他们选择报告的方式可能会不一致，本地团队可能会选择他们认为更适合他们需求的不同报告实践。

应尽可能避免这种情况，因为当仅仅建立清晰准确的当前绩效图景时，能够评估持续改进机会变得非常具有挑战性。

清晰理解和一致的 KPI，例如项目周期时间（从启动到完成的时间）和第一次成功（在没有修改循环的情况下获得批准的项目的百分比）有助于提高运营效率的透明度，并且可以为地理位置分散的团队提供易于理解的共同目标、分享最佳实践的激励以及支持改进的创新。

这些建议并不能保证转向更本地化的品牌执行是成功的，因为它需要根据相关组织进行定制，但它们确实为任何考虑当前模式的企业提供了实际支持。

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