Globalizar tu marca: Encontrar el equilibrio entre control y ejecución

Cuando una marca atraviesa un periodo de rápido crecimiento, que la lleva de un nombre establecido regionalmente a un estatus global, puede ser un reto para la estrategia operativa de marketing adaptarse y evolucionar con la velocidad necesaria para apoyar este nuevo estatus de actor global.

El conocimiento, la experiencia y la pericia pueden concentrarse en los recursos centrales que ayudaron a impulsar el crecimiento expansivo en primer lugar, pero puede resultar difícil renunciar a ese control centralizado de la ejecución del marketing.

Sin embargo, a medida que los procesos centrales se hinchan con la complejidad que conlleva hacerlo todo a través de un equipo organizativo central, el ROI potencial de apoyar un modelo local descentralizado puede llegar a ser tentador:

– La posibilidad de mejorar la velocidad de comercialización evitando los cuellos de botella en un proceso totalmente centralizado.
– Simplificar el nivel medio de complejidad de los proyectos permitiendo que se centren en grupos más pequeños de mercados, reduciendo la cantidad total de insumos de origen necesarios
– La agilidad para responder a las oportunidades o necesidades del mercado local sin navegar por los procesos internos de una sede desconectada
– La oportunidad de utilizar socios locales para las necesidades locales
– Un coste global potencialmente menor de los recursos internos para gestionar la entrega de activos

Pero los responsables de la toma de decisiones de las marcas entienden que establecer equipos locales o regionales para gestionar la actividad del mercado no está exento de riesgos. Las marcas pueden temer ceder parte de ese control y experiencia a equipos de nueva creación separados geográficamente del marketing de su marca.

Si actualmente estás considerando tu propio equilibrio entre el control operativo central y el regional, aquí tienes tres consejos que te ayudarán a maximizar las posibilidades de éxito en el cambio de la dinámica de control.

Establecer, alinear y mantener las directrices de marca y envasado
Las directrices de marca y envasado no son ninguna innovación, pero definir con precisión los componentes de la marca y el envasado y alinearlos con las partes interesadas locales es fundamental cuando el control operativo pasa de los equipos centrales a los centros regionales y locales.

Las directrices creadas y actualizadas por el marketing de marca global minimizan el riesgo de marca y promueven formas coherentes de trabajar, sin necesidad de una comunicación activa constante sobre las expectativas de las prácticas.

Estos materiales no sólo contribuyen a la eficacia general de los procesos, independientemente de la estructura organizativa, sino que adquieren una importancia aún mayor cuando se traspasa la responsabilidad de la ejecución a equipos que no están profundamente integrados en la toma de decisiones de la marca.

Considera líneas directas de información a la central
La falta de una integración profunda con el marketing global de la marca puede plantear retos potenciales. Las organizaciones deben saber cómo establecer una presencia operativa local para la ejecución de los activos de marketing que garantice que estos nuevos equipos locales puedan sentirse como una extensión del equipo central, con objetivos comunes, responsabilidades y una cultura de equipo compartida.

Cuando están separados por zonas horarias y pueden formar parte de grupos organizativos totalmente distintos, es fácil que los equipos locales se sientan aislados de sus equivalentes centrales.

Facilita estos retos con un modelo de organización bien diseñado, que tenga una línea de puntos que informe (como mínimo) a la dirección operativa de marketing global, que puede establecer la cultura para todos los centros de recursos. Estos líderes operativos pueden, a su vez, hacerles la vida más fácil estableciendo informes de datos claros para tener siempre total transparencia del rendimiento global.

Establecer informes de KPI coherentes para todos los centros regionales
Los KPI operativos siguen siendo una herramienta fundamental para que el liderazgo y los responsables clave de la toma de decisiones tengan transparencia del estado actual de forma inmediata. El reto es que, cuando se trabaja de forma aislada, lo que los equipos deciden informar y cómo deciden hacerlo puede desalinearse, y los equipos locales pueden elegir prácticas de información diferentes que consideren que se adaptan mejor a sus necesidades.

Esto debe evitarse en la medida de lo posible, ya que resulta muy difícil evaluar las oportunidades de mejora continua cuando resulta difícil establecer una imagen clara y precisa del rendimiento actual.

Unos KPI claramente entendidos y coherentes, como la duración del ciclo del proyecto (tiempo desde el inicio hasta la finalización) y Right The First Time (% de proyectos aprobados sin un bucle de enmienda) ayudan a impulsar la transparencia de la eficacia operativa y pueden proporcionar a equipos separados geográficamente unos objetivos comunes sencillos de comprender, un incentivo para compartir las mejores prácticas e innovaciones para apoyar la mejora.

Estos consejos no garantizan que el paso a una ejecución de marca más orientada a lo local sea un éxito, ya que requiere una adaptación a la organización en cuestión, pero proporcionan un apoyo práctico a cualquier empresa que esté considerando su modelo actual.

Para saber más sobre cómo SGK Consulting puede apoyar tu diseño de recursos operativos de marketing, ponte en contacto con nuestros expertos.